Dans le numéro du printemps dernier de Working Knowledge, une publication du Harvard Business School, Marcus Buckingham a affirmé : « Les dirigeants moyens traitent tous leurs employés de la même façon. Les dirigeants d’envergure découvrent les talents uniques de chaque personne et les mettent en valeur afin que tous gagnent. »
Bon nombre de dirigeants nord - Américains sont probablement d’accord. Alors que les antécédents de Buckingham sont impeccables et que sa recherche avec la société Gallup est fondée sur des échantillonnages très importants selon des paramètres du monde réel, ses recommandations sont parfois plutôt générales et très peu utiles. Par exemple, la plupart des dirigeants ne sont probablement pas en mesure de savoir exactement quoi faire de ce conseil pratique : « Pour identifier les forces d’une personne, demandez-lui d’abord "Quelle est la meilleure journée de travail que vous avez eue dans les trois derniers mois" ».
L’interprétation des réponses à cette question sert à aider un dirigeant à découvrir les talents uniques de chaque personne. Par exemple, la plupart des dirigeants bénéficieraient probablement de comprendre le style cognitif de chaque personne : est-ce que cette personne apprend rapidement et de manière exacte avec peu de répétition ou est-ce que l’information devrait être mesurée, répétée et mise en pratique pour s’assurer qu’elle soit comprise? Il serait avantageux de connaître certains traits comportementaux importants : Combien de temps cette personne peut-elle travailler sans pause avant que la qualité de son travail en souffre? Dans une réunion du personnel, est-il possible d’entendre des idées importantes présentées volontairement ou devrons-nous encourager ou même insister sur la participation pour savoir ce qu’une personne pense? Est-ce que les plans seront acceptés trop facilement parce que les attentes de cette personne sont à l’effet que « De toute façon, tout va finir par s’arranger »?
Notre dirigeant hypothétique pourra également porter attention aux intérêts professionnels d’un employé. Il est rare qu’un rendement supérieur soit accompagné de désintérêt.
Il sera difficile d’identifier ces caractéristiques, et d’autres semblables, et, pour y arriver, les dirigeants devront y investir beaucoup de temps à long terme, tout en restant en relation étroite avec l’employé. Mais la plupart des dirigeants n’ont pas autant de temps à investir, même s’ils possèdent les compétences pour évaluer tous ces éléments avec exactitude. Cependant, une évaluation d’ensemble valide et fiable d’une personne peut donner une image très juste de ce type d’information, dans un laps de temps très court.
Gérez-vous le service à la clientèle? Serait-il utile de connaître les caractéristiques des employés en ce qui a trait à la confiance, au tact, à la conscience professionnelle et à la flexibilité? Une évaluation bien conçue peut vous aider à identifier le degré selon lequel chacun de vos employés possède ces caractéristiques et peut aussi vous aider à compenser les faiblesses à l’aide de systèmes et de soutien.
Si on le regarde objectivement, le dilemme de comprendre les personnes que vous dirigez est presque impossible à résoudre avec l’observation simple et partiale d’une seule personne mais vous pouvez y arriver à l’aide d’une combinaison d’outils d’évaluation valides et fiables. Les dirigeants qui tiennent ce défi à coeur seront bien servis en analysant le large éventail d’outils disponibles, en déterminant la pertinence de leurs propres responsabilités et en évaluant le retour sur investissement important qu’entraîne l’utilisation appropriée de bonnes évaluations.
Quand la bonne information est entre les mains d’un dirigeant qui investit dans l’interaction avec ses employés et qui apprend par le biais de l’observation, on peut alors rendre possible l’objectif de Buckingham qui semblait illusoire, soit que tous gagnent.
